Een leidinggevende die slecht slaapt, merkt dat zelf vaak als laatste. Het team merkt het eerder: een kort antwoord in het overleg, minder geduld, een opmerking die harder aankomt dan bedoeld.

Wat slecht slapen doet met je leiderschap

Christopher Barnes doet al jaren onderzoek naar slaap en werk. In Harvard Business Review schrijft hij dat 42 procent van de leiders wereldwijd gemiddeld zes uur of minder slaapt. Te weinig rust leidt tot slechtere beslissingen, minder zelfbeheersing en minder creativiteit. En leidinggevenden die slecht slapen, behandelen hun mensen vaker onheus. Medewerkers raken daardoor minder betrokken (HBR).

In een eerdere studie volgden Barnes en zijn collega’s leidinggevenden en hun teams tien werkdagen lang. Na een slechte nacht had de leidinggevende minder zelfbeheersing, reageerde hij of zij vaker vijandig, en dezelfde dag daalde de bevlogenheid van het team. Het ging vooral om de kwaliteit van de slaap, minder om het aantal uren (Academy of Management Journal).

Slaap is daarbij vaak een gevolg. Wie fysiek niet lekker in elkaar zit, werkdruk ervaart of ergens over piekert, slaapt slechter. Een leidinggevende is ook gewoon een mens, net als de collega’s.

“Jongens, sorry, ik slaap niet goed”

Ronald Warmerdam van IMPACT on the Job zag onlangs in een leiderschapsteam wat er gebeurt als iemand daar open over is. Een van de leden was tijdens de vergadering al wat korter af. Aan het eind zei hij: “Jongens, sorry, ik slaap niet goed. Ik maak mijn uren niet. Ik rust niet goed uit. Ik ben kapot. Ik kan eigenlijk niet meer.”

Wat Ronald opviel, was de reactie van de anderen. Collega’s zeiden: “Hé, dit herken ik wel.” Of: “Kan ik je helpen? Wat is er aan de hand?” Alleen al het feit dat hij het uitsprak, zijn verhaal kon doen en gehoord werd, hielp al veel. “We kunnen niet altijd alles voor elkaar oplossen,” zegt Ronald. “Maar we kunnen op zijn minst naar elkaar luisteren en proberen begrip te tonen.”

Waarom we het persoonlijk opvatten

Als een collega kortaf reageert, betrekt ons brein dat snel op onszelf. Je denkt: hij is boos op mij. Terwijl er misschien iets heel anders speelt, zoals een paar slechte nachten.

Volgens Ronald gaat het daarna vaak mis. Omdat de ander kortaf was, word je zelf ook een beetje boos. Een gesprek aangaan voelt dan als een stap te ver: als iemand iets moet doen, dan is hij het wel. Zo blijven twee mensen op elkaar wachten, en het gesprek dat had kunnen helpen, komt er niet.

Zo maak je het bespreekbaar

  1. Zeg het als het bij jou speelt. Je hoeft niet alles te vertellen. Een korte zin als “ik slaap slecht en merk dat ik daardoor korter reageer” geeft je team context. Zonder die zin vullen ze het zelf in.
  2. Trek het je niet te snel aan. Reageert een collega kortaf, vraag je dan eerst af of er iets anders kan spelen dan jij.
  3. Open het gesprek. Zeg wat je ziet: “Ik merk dat je wat korter af bent. Wat is er aan de hand?”
  4. Vul niet in voor de ander. Stel vragen. Je weet niet wat er speelt totdat je het vraagt.
  5. Luister, ook als je het niet kunt oplossen. Gehoord worden helpt al. Een oplossing mag later komen, of samen met anderen.

Wil je meer lezen over een team waarin mensen zich veilig voelen om zoiets te zeggen? Lees dan Effectievere teams door psychologische veiligheid en Vertrouwen in teams en de emotionele bankrekening.

Hoe ervaart je team jouw leiderschap?

Met de Verantwoord Leiderschap Schaal (VLS) van Leiders.nl zie je hoe medewerkers het leiderschap in hun team ervaren, ook op momenten dat het minder gaat. Het Medewerker Bevlogenheid Onderzoek (MBO) laat per team zien hoeveel energie er is en waar die weglekt. Lees ook Burn-out vs bevlogenheid: herkennen, oorzaken en voorkomen.

Bronnen