Psychologische veiligheid maakt teams effectiever, omdat mensen pas dan durven zeggen wat ze denken, vragen wat ze niet weten en toegeven wat er misging. Zonder die veiligheid blijven ideeën, twijfels en fouten onder tafel, en daar betaalt het hele team de prijs voor. Hoe veilig voelen medewerkers zich in jouw organisatie? Paul van Heeringen, managing partner bij IMPACT on the Job, legt met pakkende voorbeelden uit wat deze vorm van veiligheid inhoudt en hoe je er als team aan bouwt.

Geen knoop in je maag, ontspannen in het moment, zonder te oordelen over de situatie of het gedrag van anderen, met aandacht voor wat er voor je ligt en om je heen gebeurt. Dat is psychologische veiligheid volgens Paul. Over het belang van dit onderwerp is hij heel stellig. "Na het bepalen van je purpose is dit het thema waarmee je aan de slag moet binnen je organisatie, als je bevlogen medewerkers en hoge(re) teamprestaties wilt."

Wat de wetenschap zegt

Paul staat daar niet alleen in. Harvard-hoogleraar Amy Edmondson, die het begrip op de kaart zette, omschrijft psychologische veiligheid als een gedeelde overtuiging binnen een team dat het veilig is om interpersoonlijke risico's te nemen. Denk aan een vraag stellen, een fout melden of een tegengeluid geven. Edmondson, 1999

Google kwam tot dezelfde conclusie toen het 180 eigen teams onderzocht. Van de vijf factoren die effectieve teams onderscheidden, stond psychologische veiligheid op nummer één, vóór betrouwbaarheid, structuur, betekenis en impact. Google re:Work

Kwetsbaarheid is kracht

Zonder psychologische veiligheid durven teamleden geen risico's te nemen en zich kwetsbaar op te stellen. "Ze zeggen geen dingen die misschien dom klinken en doen geen dingen die spannend zijn, laat staan dat ze fouten durven maken," vertelt Paul. "En dat terwijl radicale openheid en experimenten met nieuw gedrag juist voor kracht zorgen en optimale ruimte creëren voor topprestaties, samenwerking en groei."

Continu proces

Het is een mythe om te denken dat jouw organisatie 100% psychologisch veilig is of kan zijn, benadrukt Paul. "Je brein scant 24/7 op bedreigingen, zowel fysieke als sociale. Brand is gevaarlijk, maar buitengesloten worden van de groep ervaart ons brein ook als een bedreiging." Het gaat altijd om perceptie. "Wat voor de één bedreigend is, hoeft dat voor de ander niet te zijn."

"Naast het feit dat je niet van al je collega's weet waar zij zich door aangevallen voelen, kun je ook niet de hele dag op je tenen lopen en rekening houden met iedereen. Dat is gewoon niet te doen. Accepteer dus dat er altijd situaties zullen zijn waarin medewerkers en collega's zich psychologisch onveilig en bedreigd voelen. De oplossing zit hem juist in de manier waarop je daar als team mee omgaat."

Denk aan SCARF

Psychologische veiligheid kun je stimuleren door rekening te houden met elkaars triggers. "Of je iets instinctief als bedreigend ervaart, wordt bepaald in je onderbewustzijn op basis van vijf elementen," legt Paul uit. Die elementen beschreef David Rock in zijn SCARF-model:

  • Status: hoe gewaardeerd voel jij je door anderen?
  • Certainty: is zekerheid en voorspelbaarheid voor jou van grote waarde?
  • Autonomy: wil je keuzes zoveel mogelijk zelf kunnen maken?
  • Relatedness: heb je het gevoel dat je erbij hoort?
  • Fairness: heb je het gevoel dat jij en anderen eerlijk behandeld worden?

"Geeft iemand jou, in jouw perceptie, meer status, meer zekerheid, meer autonomie, het gevoel dat je er écht bij hoort of het gevoel dat jij eerlijk wordt behandeld, dan triggert dat een goed gevoel. Het motiveert en geeft energie," legt Paul uit. "Bedreigt iemand jou, in jouw ogen, op een van deze punten, dan levert dat stress, spanning en een freeze-, fight- of flight-reactie op." Rock, SCARF

Als je systeem op rood springt

"Voor mij is status bijvoorbeeld erg belangrijk. Elke opmerking die mijn status ook maar een beetje in twijfel trekt, zal mijn systeem op een negatieve manier 'aan' zetten. Dan schiet ik onbewust en razendsnel in een vlucht- of vechtmodus en voordat je het weet heb ik knallende ruzie met een collega." Op zo'n moment denk je niet meer helder na. Dat gebeurt instinctief, dus voorkomen is bijna onmogelijk. Daarom is het waardevol om als leidinggevende en als collega's te weten hoe je met zo'n situatie omgaat.

Rode knop

Hoe zorg je er nu voor dat er meer ruimte komt voor de onderstroom, naast de focus op de woordenstroom? Paul en zijn collega's doen dat in drie stappen:

  1. Bewustwording. "Door uit te leggen dat je gedrag voor een groot deel in je onderbewustzijn wordt bepaald, je getriggerd kunt worden op vijf elementen en je met opmerkingen of gedrag anderen dus kunt maken of kraken, creëer je al veel meer begrip voor elkaar."
  2. De rode knop. "Tijdens een teamsessie introduceren we een rode knop waar op gedrukt mag worden zodra iemand zich onveilig voelt. Door het gevoel van onveiligheid te labelen en bespreekbaar te maken, stimuleer je dat bewustzijn en trek je de angel eruit."
  3. Slimme gedragsroutines. "Samen met het team ontwikkelen we routines die de negatieve kant van de SCARF-triggers voorkomen en juist de positieve kant versterken."

Er is geen waarheid

De valkuil bij het bespreekbaar maken van onveiligheid is dat de ander zich gaat verdedigen. Excuses als 'zo was het niet bedoeld' zijn volgens Paul niet zo productief. "Het gaat er niet om of het zo ís, maar hoe het op dat moment voor diegene vóelt. Als mijn compagnon me op de golfbaan vraagt of hij me een tip mag geven, dan wéét ik dat hij het beste met me voorheeft. Toch gaan al mijn haren overeind staan, omdat mijn systeem rood gaat knipperen en 'statusverlaging' schreeuwt. Dit zegt veel over mijn perceptie en mijn triggers en niets over zijn intentie."

Leidinggevende als rolmodel

De leidinggevende heeft in dit proces een aanvoerdersrol, vindt Paul. "Uiteraard moet je als collega's je eigen verantwoordelijkheid nemen in hoe je met elkaar omgaat. Een leidinggevende kan echter enorm helpen door het goede voorbeeld te geven en de aandacht op dit onderwerp te houden. Het is heel logisch dat de focus van medewerkers al snel weer verschuift naar salesdoelstellingen, dus het is aan de manager om psychologische veiligheid op de radar te houden."

Prof. dr. Bas Kodden (Nyenrode Business University) gaat daarin nog een stap verder. Volgens hem verdwijnt veiligheid in teams zelden door één groot incident, maar door een reeks momenten waarop een leider had moeten ingrijpen en dat niet deed: bij uitsluiting, cynisme of roddel. Veiligheid betekent ook niet dat alles maar gezegd kan worden. Het vraagt om duidelijke grenzen, die een leider benoemt zodra ze worden overschreden. Verantwoord leiderschap is in zijn ogen dus niet spanning vermijden, maar rustig en concreet ingrijpen wanneer het ongemakkelijk wordt. Nyenrode

Kodden werkt dit uit in zijn boek Teamveiligheid: hoe leiders veiligheid maken of breken, waarin hij ook de Verantwoord Leiderschap Schaal introduceert om dat leiderschapsgedrag meetbaar te maken. Managementboek

Challenge: psychologische veiligheid

Of en hoe iemand reageert op een situatie, opmerking of bepaald gedrag, wordt dus bepaald door zijn of haar triggersysteem. Paul heeft daarom een belangrijke tip: "Lees het boek Your Brain at Work van David Rock. Geef het vervolgens aan iemand anders in je team en ga met elkaar in gesprek over dit onderwerp. Leer samen hoe ons brein werkt en wat je samen kunt doen om hier slim mee om te gaan. Wees nieuwsgierig naar jezelf en elkaar."

Begin met deze drie vragen in je volgende teamoverleg:

  • Wat zijn mijn eigen triggers?
  • Hoe zorgen we ervoor dat we samen radicaal open zijn in wat we denken en voelen?
  • Welke rol speelt SCARF binnen ons team?

"Als dat lukt en je kunt misschien zelfs lachen met elkaar over elkaars triggers, dan word je als team ontzettend effectief."

Wil je weten hoe bestuurders zelf naar dit thema kijken? Lees dan ook hoe de organisatietop over psychologische veiligheid denkt.

Bronnen