Een collega reageert kortaf en jij denkt meteen dat het aan jou ligt. Een idee van jezelf vind je beter dan het idee van een ander. Je onthoudt vooral wat bevestigt wat je al dacht. Iedereen doet dit, de hele dag, meestal zonder het te merken.

Bijna tweehonderd kortere routes in je brein

De Cognitive Bias Codex is een cirkelvormige plaat met 188 denkfouten, of cognitive biases. Ontwerper John Manoogian III tekende hem op basis van de lijst op Wikipedia. De indeling komt van Buster Benson.

Benson legt uit dat al die denkfouten oplossingen zijn voor vier problemen waar ons brein dagelijks mee worstelt (Buster Benson):

  • Te veel informatie. Dus filtert ons brein. We zien vooral wat bevestigt wat we al dachten.
  • Te weinig betekenis. Dus vult ons brein de gaten zelf in, met aannames en verhalen.
  • Snel moeten handelen. Dus kiest ons brein voor wat vertrouwd voelt en voor wat we zelf al begonnen zijn.
  • Te veel om te onthouden. Dus bewaart ons brein vereenvoudigingen in plaats van de hele werkelijkheid.

Benson wijst op nog iets: we zien de denkfouten van anderen veel makkelijker dan die van onszelf.

Je eigen denkfouten zie je niet

Dat beschrijven ook Daniel Kahneman, Dan Lovallo en Olivier Sibony in Harvard Business Review. Kahneman won de Nobelprijs voor zijn werk over hoe we denken. Hij onderscheidt twee manieren van denken: snel en intuïtief (systeem 1) en langzaam en bewust (systeem 2). Meestal bepaalt het snelle denken wat we vinden (HBR).

Het lastige is dat je niet merkt wanneer je snelle denken je op het verkeerde been zet. Weten dat denkfouten bestaan helpt volgens de auteurs maar weinig. Je eigen denkfouten haal je er niet uit. In een groep ligt dat anders. We zien de denkfouten van anderen wel, en kunnen elkaar dus helpen. Organisaties die bewust werkten aan het verminderen van denkfouten in hun besluiten, haalden volgens onderzoek dat de auteurs aanhalen tot zeven procentpunten hoger rendement.

Minder op jezelf betrekken

Berd Warmelts van IMPACT on the Job is ervan overtuigd dat hoe beter we begrijpen hoe ons brein werkt, hoe minder we de wereld om ons heen op onszelf betrekken. “En hoe minder serieus we onszelf nemen,” zegt Berd. “Dan kunnen we veel effectiever samenwerken.”

Je ziet het terug in veel situaties die we eerder beschreven. Een collega die kortaf is omdat hij slecht slaapt, terwijl jij denkt dat hij boos is op jou (Je team slaapt mee). Een team dat vasthoudt aan het eigen idee, omdat je er tijd en energie in hebt gestoken (Te aardig om goed te zijn). Of een leidinggevende die vooral aandacht geeft aan wie klaagt, omdat dat het meest opvalt (Waarom mensen écht vertrekken).

Samen begrijpen werkt beter dan alleen

Berd ziet in leiderschapsteams dat het helpt als mensen dit samen uitzoeken. “Hoe meer een team begrijpt van een aantal van die denkfouten, en hoe meer het die samen bespreekt, hoe groter de kans dat men er scherp op is en er rekening mee houdt,” zegt Berd. “Dan nemen de samenwerking en de bevlogenheid toe.”

Dat past bij wat Kahneman en zijn collega’s adviseren. Je eigen denkfouten blijven. Een team kan ze bij elkaar wel opmerken.

Zo ga je er als team mee aan de slag

  1. Bekijk de codex samen. Hang hem op of zet hem op het scherm. Laat iedereen er een paar uitkiezen die hij of zij herkent, bij zichzelf.
  2. Kies er een handvol. Je hoeft er geen 188 te kennen. Begin met de denkfouten die in jullie team het vaakst spelen.
  3. Geef ze een naam in het team. Als iedereen het woord kent, kun je er met een glimlach naar verwijzen: “Is dit niet ons IKEA-effect?”
  4. Stel bij grote besluiten vaste vragen. Kahneman en zijn collega’s noemen er onder meer deze: waren er afwijkende meningen, en zijn die goed besproken? Zijn we verliefd geworden op ons eigen voorstel? Liggen er echte alternatieven op tafel?
  5. Vraag je af of je het op jezelf betrekt. Reageert iemand fel, vraag dan eerst wat er speelt voordat je het persoonlijk opvat.

Hoe werkt jouw team samen?

Met het Medewerker Bevlogenheid Onderzoek (MBO) van Leiders.nl zie je per team hoe bevlogen je mensen zijn. Met de Verantwoord Leiderschap Schaal (VLS) zie je hoe medewerkers het leiderschap ervaren. Zo heb je feiten op tafel, en minder ruimte voor aannames.

Bronnen