Het tevredenheidsonderzoek was prima. Toch komt op een maandagochtend je beste kracht binnen met een ontslagbrief. In het exitgesprek klinkt iets over “een mooie kans” en “toe aan iets nieuws”. Achteraf blijkt dat de beslissing al maanden eerder viel.

Vertrek begint met stilstand

Ethan Bernstein, Michael Horn en Bob Moesta spraken voor hun onderzoek met ruim duizend mensen die van baan wisselden. Hun conclusie in Harvard Business Review: mensen vertrekken zelden om één incident. Ze vertrekken omdat ze geen voortgang meer zien, in hun werk of in hun leven. Ze willen ergens weg, willen weer grip krijgen, willen gezien en benut worden, of willen een volgende stap zetten (HBR).

Het exitgesprek komt dan te laat, want de reden ligt maanden terug. En het is duur: volgens de auteurs kost het vervangen van iemand gemiddeld zes tot negen maandsalarissen.

Tevreden is nog niet bevlogen

Een tevredenheidsonderzoek kijkt terug: hoe vind je je salaris, je werkplek, de communicatie? Bevlogenheid kijkt vooruit: hoeveel energie heb je, hoe toegewijd ben je, ga je op in je werk? Iemand kan tevreden zijn met alles wat er is en toch vertrekken, omdat er voor hem of haar niets meer te halen valt.

Pappen en nat houden

Berd Warmelts van IMPACT on the Job ziet op dit moment een patroon dat daar direct mee te maken heeft. In organisaties die vooral sturen op tevredenheid, vertrekken juist de mensen die je het minst wilt kwijtraken: de bevlogen mensen, de mensen die presteren.

Het begint vaak met de angst van een leidinggevende om mensen te verliezen. Dus gaat de aandacht naar medewerkers die erom vragen: wie klaagt, wie het moeilijk heeft, wie niet lekker in zijn vel zit. Dat is begrijpelijk, alleen krijgen de bevlogen medewerkers daardoor minder aandacht, omdat het goed met ze lijkt te gaan. Zij zien intussen ook dat collega’s wegkomen met weinig inzet en weinig energie. En dat voelt niet eerlijk.

Volgens Berd moet je juist tijd en energie steken in je sterkste mensen: ze waarderen, ze uitdagen, ze laten groeien. Doe je dat niet, dan is de kans groot dat ze vertrekken. En bedenk dat zij heel makkelijk ergens anders aan de slag kunnen. Ze zitten niet aan jou vast.

Dat sluit aan bij onderzoek dat we eerder beschreven: managers geven extra klussen vooral aan hun meest gemotiveerde mensen, met meer vertrekplannen als gevolg. Lees Je meest bevlogen mensen krijgen het meeste extra werk.

Zo houd je je beste mensen vast

  1. Voer blijfgesprekken, geen exitgesprekken. Vraag je sterkste mensen regelmatig wat hen hier houdt, wat ze missen en waar ze over een jaar willen staan. Dat advies komt ook terug bij experts die Rebecca Knight in HBR sprak (HBR).
  2. Verdeel je aandacht bewust. Kijk eens terug in je agenda: met wie sprak je de afgelopen maand het meest? Als dat vooral mensen met klachten waren, plan dan ook tijd in met je bevlogen mensen.
  3. Geef uitdaging, niet alleen waardering. Een compliment is fijn, maar bevlogen mensen willen groeien. Een nieuw project, meer verantwoordelijkheid of een stap in hun loopbaan houdt ze langer vast.
  4. Spreek lage inzet aan. Als sommige collega’s wegkomen met weinig inzet, merken je beste mensen dat als eerste. Een eerlijk gesprek met wie achterblijft is ook een signaal aan wie wél presteert.
  5. Let op dalende energie. Een dalende bevlogenheid in een team zie je lang voordat iemand een ontslagbrief schrijft.

Zie het aankomen

Met het Medewerker Bevlogenheid Onderzoek (MBO) van Leiders.nl zie je per team hoe bevlogen mensen zijn, en hoe medewerkers het leiderschap ervaren. Zo zie je waar de energie wegloopt, voordat je beste mensen vertrekken. Lees ook Je start bevlogen in je werk, maar hoe houd je het vast? en Organisatiefit: één van de belangrijkste vereisten voor bevlogenheid.

Bronnen