“We hebben het te druk.” Wie dat van zijn team hoort, denkt meestal aan te veel werk. Dus wordt er een taak geschrapt, komt er een tijdelijke kracht bij of gaat er een project een maand later van start. En toch blijft de klacht. Dat komt doordat werkstress vaak een andere oorzaak heeft dan het aantal uren werk. Onderzoek laat zien dat onduidelijke verwachtingen en tegenstrijdige opdrachten minstens zo zwaar wegen. Daar kan de leiding zelf iets aan doen.
Drie soorten stress
Gargi Sawhney en Mallory McCord zetten met collega’s zestig jaar onderzoek naar werkstress op een rij: 515 studies met samen bijna 788.000 werknemers (Journal of Vocational Behavior, 2026). Ze onderscheiden drie bronnen van stress in je rol:
- Onduidelijkheid: je weet niet goed wat er van je verwacht wordt.
- Tegenstrijdige opdrachten: de een vraagt A, de ander B, en allebei hebben ze haast.
- Te veel werk: er is simpelweg meer te doen dan er tijd is.
Elk van die drie heeft andere gevolgen. Onduidelijkheid doet over de hele linie de meeste schade, ook aan de bevlogenheid. Tegenstrijdige opdrachten hangen het sterkst samen met burn-outklachten en vertrekplannen. Omdat mensen intussen gewoon blijven presteren, zie je dat niet terug in de productiecijfers. En te veel werk geeft vooral negatieve emoties en lichamelijke klachten (HBR, september 2026). Wie alle werkstress als werkdruk behandelt, lost dus vaak het verkeerde probleem op.
Als de manager zelf de bron is
Alyson Meister en Nele Dael van business school IMD vroegen 94 professionals om te vertellen over een moment waarop ze zich overweldigd voelden. Bijna negen op de tien had dat in de maand ervoor meegemaakt. Ruim de helft noemde de eigen leidinggevende als bron, alleen of samen met de omstandigheden op het werk (Frontiers in Organizational Psychology, 2025). Juist capabele mensen verbergen het: ze blijven rustig en doen hun werk, tot het niet meer gaat (HBR, december 2025).
Veranderen terwijl de winkel open blijft
Ronald Warmerdam van IMPACT on the Job zag het onlangs bij een directieteam met grote ambities. De organisatie moest veranderen, en tegelijk moest het gewone werk gewoon doorgaan. Er kwamen nieuwe projecten bij die tussen het dagelijkse werk door moesten. Een deel van de medewerkers vond dat prima en ging er vol energie mee aan de slag. Maar op een gegeven moment liepen ze vast. Ze vroegen om duidelijke afspraken: welk werk mag ik laten liggen, wat kan ik verdelen onder collega’s, en welke prioriteiten zijn eigenlijk geen prioriteit? Op elke takenlijst staan dingen waarvan we dachten dat we ze nodig hadden, en die bij nader inzien weg kunnen.
Volgens Ronald hangt veel af van wat er gebeurt als een medewerker met die vraag naar de leidinggevende stapt. Zegt die: “Ik hoor je en ik begrijp het, laten we samen kijken wat de bedoeling is”, dan groeit het vertrouwen. Zegt die: “Ik hoor je, maar het moet toch”, dan gaat er iets mis. Dat raakt het vertrouwen, en ook hoe het werk wordt ingeschat.
Wat is te veel?
Dat gesprek is voor een leidinggevende ook niet altijd makkelijk. Het werk moet gedaan worden, en wat voor de een te veel is, kan de ander prima aan. Werkdruk is niet alleen een kwestie van uren. Je kunt je overspoeld voelen als er naast het gewone werk ook nieuwe processen, leertrajecten en experimenten bij komen. Of als er thuis iets speelt, waardoor je op het werk tijdelijk minder aankunt. Waar de grens ligt, ziet de medewerker vaak anders dan de leidinggevende en de organisatie. Daarom helpt het om er samen naar te kijken in plaats van erover te onderhandelen.
Drie vragen voor het volgende teamoverleg
De onderzoekers geven een eenvoudig advies: stel in je één-op-één-gesprekken en korte peilingen drie vragen. Dan weet je welke soort stress er speelt, en wat je eraan kunt doen.
- Weet je wat er van je verwacht wordt? Is het antwoord nee, dan helpt minder werk niet. Wat helpt, is duidelijkheid over doelen, rollen en wie waarover beslist.
- Krijg je opdrachten die met elkaar botsen? Dan ligt de oplossing vaak bij de directie of het MT: knopen doorhakken en elkaars prioriteiten op elkaar afstemmen, in plaats van het conflict door te schuiven naar de werkvloer. Lees ook Zwalkend beleid staat bevlogenheid in de weg.
- Heb je genoeg tijd en middelen? Pas hier gaat het echt over de hoeveelheid werk. Loop dan samen de takenlijst door en schrap wat niet bijdraagt aan de bedoeling.
Meer praktische tips over het verlagen van werkstress vind je in Werkstress verminderen: 4 effectieve tips.
Begin bij het leiderschap
Duidelijke verwachtingen, knopen doorhakken en echt luisteren naar een medewerker die vastloopt: het is allemaal gedrag van leidinggevenden. Met de Verantwoord Leiderschap Schaal (VLS) van Leiders.nl zie je hoe medewerkers het leiderschap in hun team ervaren. Wil je weten hoeveel energie er in je teams zit en waar die weglekt, dan laat het Medewerker Bevlogenheid Onderzoek (MBO) dat per team zien.
