Je kunt pas echt bevlogen werken als je duidelijk weet wat er moet gebeuren en wat er van je verwacht wordt. Toch mist volgens onderzoek van Effectory zo'n 35 procent van de medewerkers rolduidelijkheid. Effectory

Rolduidelijkheid wordt nog belangrijker als medewerkers en managers veel op afstand werken. Wie elkaar minder vaak ziet, moet nog beter weten wat er verwacht wordt en waar de prioriteiten liggen.

Duidelijke doelen

Als verantwoordelijkheden, werkinhoud en werkprocessen helder zijn, ervaart een medewerker rolduidelijkheid. Het gaat daarbij niet alleen om de eigen rol, maar ook om die van collega's. Duidelijke doelen voor iedereen zijn een eerste vereiste om goed te kunnen functioneren. Medewerkers voelen zich dan meer verantwoordelijk, zijn gemotiveerder en presteren beter. En door te werken aan rolduidelijkheid neem je ook een mogelijke bron van stress weg.

Waarom zijn duidelijke doelen belangrijk voor bevlogenheid?

Als uit medewerkersonderzoek blijkt dat de werkdruk te hoog is, is de eerste vraag van Guido Heezen van Effectory altijd: weten medewerkers wel wat er van hen verwacht wordt? Meestal blijkt dan dat ze hun rol onvoldoende helder hebben. Ze hebben wel een soort functieomschrijving, maar twijfelen aan welk organisatiedoel ze voorrang moeten geven. Of ze raken in de war omdat de doelen steeds lijken te veranderen.

Dat maakt mensen onzeker. Ze willen het graag goed doen, maar weten niet goed waarop ze beoordeeld worden. Daardoor ervaren ze meer werkdruk. Vervolgens schieten ze in de overdrive, waardoor de kans op een burn-out toeneemt. Of ze raken minder gemotiveerd en haken zelfs helemaal af.

Vijf oorzaken van rolonduidelijkheid

Waar komt rolonduidelijkheid vandaan? Heezen onderscheidt vijf hoofdoorzaken:

  • zwalkend beleid
  • tegenstrijdige signalen afgeven
  • nieuwe medewerkers onvoldoende coachen
  • te weinig aandacht voor de persoonlijke ontwikkeling van managers
  • een gebrek aan feedback

Over dat laatste: bij rolduidelijkheid hoort ook dat medewerkers horen wat ze goed en fout doen, en dan liefst zo snel mogelijk. Mensen krijgen veel liever direct feedback op hun functioneren dan eens per jaar in de traditionele beoordelingscyclus.

Hoe stel je doelen die motiveren?

Doelen zijn het liefst niet te abstract. Ze moeten haalbaar zijn binnen een redelijke termijn, en je moet er direct mee aan de slag kunnen. Is dat niet zo, dan denken medewerkers al snel: laat maar. Onderzoek van Edwin Locke en Gary Latham laat zien dat specifieke, uitdagende doelen tot betere prestaties leiden dan vage doelen als 'doe je best'. Locke & Latham

Op elk niveau heb je zulke duidelijke doelen nodig. Het bedrijfsdoel kan bijvoorbeeld zijn om vijftien procent te groeien, een teamdoel om de klanttevredenheid met een punt te verhogen. Daarna is het een ware kunst om iedere medewerker een goed beeld te geven van hoe hij of zij bijdraagt aan het teamdoel, en hoe dat weer bijdraagt aan de organisatiedoelen. Dat kan in termen van output, maar soms kun je beter kiezen voor een doel dat stuurt op input.

Stel, een verkoper binnendienst moet elk kwartaal door het inplannen van verkoopgesprekken voor een ton aan nieuwe opdrachten binnenhalen. Dat doel is voor hem of haar waarschijnlijk weinig motiverend. Of zo'n gesprek succesvol is, hangt namelijk ook af van de verkoper die het gesprek voert, en van de klant zelf. De verkoper binnendienst kan dan geneigd zijn het hele doel maar te negeren. Je kunt beter zeggen: "Zorg dat je deze maand vijftig verkoopgesprekken inplant." Dat is een concreet en haalbaar doel dat binnen zijn of haar invloed ligt, en dat daardoor eerder motiveert.

Lees ook de invloed van leiderschap op teamprestaties en voor flow moet je jezelf mogen zijn.

Over dit artikel: dit stuk is gebaseerd op een blog van Guido Heezen van Effectory, uit zijn serie over de voorwaarden voor bevlogenheid op het werk.

Bronnen