Bijna elke organisatie doet het: een jaarlijks medewerkersonderzoek. De vragenlijst gaat rond en de uitkomsten worden gepresenteerd. En dan? Vaak gebeurt er daarna verrassend weinig. Het rapport verdwijnt in een la, tot volgend jaar dezelfde vragen weer rondgaan. Geen wonder dat medewerkers er moe van worden. Aan het invullen ligt het meestal niet. Ze haken af omdat er daarna niets gebeurt. Hieronder lees je hoe je wel iets doet met de uitkomsten.
Veel feedback, weinig actie
Hoogleraar Ethan Burris en drie collega's spraken voor Harvard Business Review met bestuurders en HR-leiders van ruim twee dozijn grote organisaties, samen goed voor meer dan twee miljoen medewerkers. Hun conclusie: bedrijven verzamelen meer feedback dan ooit, maar zijn er slecht in om die om te zetten in actie. En als die kloof blijft bestaan, stoppen medewerkers op een gegeven moment met antwoorden (HBR).
Dat is ook logisch. Wie eerlijk vertelt wat er beter kan en daarna niets terughoort, leert maar één ding: mijn mening doet er niet toe. Zo'n onderzoek kost je dus tijd, en ook het vertrouwen van je mensen.
Meet wat ertoe doet
Voordat je iets kunt doen, moet je wel het goede meten. Veel organisaties meten nog vooral tevredenheid: over het salaris, de werkplek, de communicatie. Dat kijkt terug. Bevlogenheid kijkt vooruit: hoeveel energie hebben mensen, hoe toegewijd zijn ze, en gaan ze op in hun werk (Schaufeli). Dat zegt veel meer over wat je de komende tijd van een team mag verwachten.
Een mooi voorbeeld komt van een kledingketen met honderden winkels, beschreven in HBR door onder anderen oud-topman van Best Buy Hubert Joly. Het bedrijf ging medewerkersgegevens net zo serieus analyseren als klantdata. De simpele vraag of mensen hun werk leuk vinden, bleek een sterke voorspeller van resultaat: medewerkers met veel werkplezier verkochten, over meerdere jaren gemeten, per uur een kwart meer (HBR).
Ook de grote meta-analyse van Gallup laat zien dat het loont om naar betrokkenheid te kijken. Teams in het hoogste kwart op betrokkenheid scoorden, vergeleken met teams in het laagste kwart, onder meer 78% lager verzuim en 23% hogere winstgevendheid (Gallup Q12 meta-analyse). Let wel: dat is een vergelijking, geen bewijs dat het een het ander veroorzaakt. Maar het patroon komt in heel veel teams terug.
Eén thema, twee acties, drie keer checken
De valkuil na een onderzoek is dat je alles tegelijk wilt aanpakken. Dan heb je twintig verbeterpunten en tien werkgroepen, en is er een jaar later nog niets af. Een van de bedrijven uit het HBR-onderzoek werkt met een eenvoudige vuistregel: kies één thema, doe er twee concrete dingen aan, en check minstens drie keer hoe het gaat.
Zo pak je dat aan:
- Koppel snel terug. Laat binnen een paar weken zien wat de uitkomsten zijn, ook de minder leuke. Slecht nieuws wegpoetsen is de snelste manier om vertrouwen te verliezen.
- Kies samen één thema. Bespreek de uitkomsten per team en laat het team zelf kiezen waar ze mee aan de slag willen. Mensen zetten zich meer in voor een oplossing die ze zelf hebben bedacht.
- Maak het concreet. Twee acties met een eigenaar en een datum. Niet "betere communicatie", maar "elke maandag een kwartier teamoverleg over de week".
- Kom erop terug. Check na een maand, na drie maanden en na een half jaar of het helpt. Zo zien medewerkers dat er echt iets gebeurt.
- Meet opnieuw. Een tweede meting laat zien wat je acties hebben opgeleverd. Zo weet je of je de goede dingen doet.
Paul van Heeringen van IMPACT on the Job ziet in veel organisaties hetzelfde gebeuren. De vragenlijst gaat rond, wordt ingevuld en verdwijnt daarna in een soort black box. Er komen dashboards, en adviseurs presenteren de uitkomsten aan de directie en de managementteams. Vervolgens krijgt de leidinggevende vooral de opdracht om iets aan de scores te doen. Dat levert geforceerde, lastige gesprekken op met het team. Zo werkt het niet: het team moet de uitkomsten zelf willen oppakken. Pas als een team voelt dat de uitkomsten en de oplossingen echt van hen zijn, gaat er iets veranderen.
Begin het gesprek
Zie een medewerkersonderzoek als het begin van een gesprek met je teams. Aan het rapport alleen heb je weinig. Als mensen merken dat er echt iets met hun antwoorden gebeurt, doen ze de volgende keer ook weer eerlijk mee.
Wil je weten waar de energie in je organisatie zit, en waar je het eerst mee aan de slag moet? Het Medewerker Bevlogenheid Onderzoek (MBO) van Leiders.nl meet bevlogenheid in plaats van alleen tevredenheid, en laat ook zien hoe medewerkers het leiderschap ervaren. Lees ook Medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO): van tevredenheid naar bevlogenheid en Bevlogenheid: good for business!.
