Ze moeten de strategie van de directie omzetten in dagelijks werk. Ze moeten veranderingen doorvoeren en AI invoeren, en ondertussen hun team gemotiveerd houden. En als de uitkomsten van het medewerkersonderzoek tegenvallen, krijgen zij de vraag waarom. Ze zitten tussen de directie en hun team in, en onderzoek laat zien dat dat steeds zwaarder wordt. In dit artikel lees je waarom middenmanagers in de knel zitten, en wat de directie kan doen om dat te keren.
De laag die het minst veilig voelt
Jan Hagen (ESMT Berlin) en Bin Zhao onderzochten de psychologische veiligheid van ruim 1.100 managers in grote organisaties. Psychologische veiligheid is het gevoel dat je fouten kunt toegeven, vragen kunt stellen en kritiek kunt geven zonder dat het je wordt aangerekend. De uitkomst: middenmanagers voelen zich minder veilig dan de top, en ook minder veilig dan hun eigen medewerkers. Wie korter dan drie jaar middenmanager is, scoort nog lager (HBR).
Dat heeft gevolgen voor de hele organisatie. Wie zich niet veilig voelt, filtert slecht nieuws. De directie hoort dan vooral wat goed gaat, en problemen komen pas boven als ze groot zijn geworden. Lees ook Hoe de organisatietop over psychologische veiligheid denkt.
Ook de energie van managers daalt
Gallup laat zien dat de betrokkenheid van leidinggevenden wereldwijd hard daalt: van 30% naar 27% in 2024, en daarna naar 22% in 2025 (Gallup). Dat is zorgwekkend, want de betrokkenheid van een team hangt voor een groot deel af van de leidinggevende. Een manager die zelf op reserve draait, kan moeilijk de energie van zijn of haar team bewaken.
De invoering van AI maakt het niet makkelijker. Onderzoekers Julia Shin en Sandra Sucher zagen dat AI junioren en de top vaak helpt om aan interessanter werk toe te komen. Bij middenmanagers stapelt het werk zich juist op: ze moeten het werk van AI controleren, hun mensen coachen in nieuwe manieren van werken en de kwaliteit bewaken, bovenop alles wat ze al deden (HBR). Tegelijk bepalen juist zij of AI echt landt in het dagelijks werk of een zijspoor blijft (HBR).
Tussen hamer en aanbeeld
Paul van Heeringen van IMPACT on the Job ziet in de praktijk iets wat daar goed bij aansluit. Een team vult een medewerkersonderzoek in, dat wordt verwerkt door een externe partij, en de middenmanager krijgt van de top te horen dat zijn of haar team lager scoort op bevlogenheid. Terwijl vaak heel duidelijk is waar dat vandaan komt. Is een team net door een verandering gegaan, zijn er veel wisselingen geweest of is er een maatregel ingevoerd die goed is voor het bedrijf maar voor sommige medewerkers vervelend uitpakt? Dan is het logisch dat de bevlogenheid tijdelijk wat lager is.
Is dat erg? Niet per se. Maar als een leidinggevende aan de ene kant een veranderopdracht heeft en aan de andere kant wordt afgerekend op een bevlogenheidsscore, dan zit die tussen hamer en aanbeeld. Daar zou veel meer aandacht voor moeten zijn.
Wat de directie kan doen
- Lees scores in hun context. Een lagere score na een reorganisatie of een lastig besluit vertelt een ander verhaal dan dezelfde score in een rustig jaar. Vraag eerst wat er speelde, voordat je oordeelt.
- Gebruik de uitkomsten om te praten, niet om af te rekenen. Waar het om gaat, is dat de leidinggevende de uitkomsten met het team bespreekt. Geef middenmanagers de ruimte om dat gesprek te voeren, in plaats van alleen de opdracht om de cijfers op te krikken.
- Laat zelf zien dat fouten mogen. Middenmanagers kijken naar de top. Een directie die eigen twijfels en fouten deelt, maakt het voor de laag eronder veiliger om eerlijk te zijn.
- Geef tijd voor de AI-omslag. Leren en experimenteren met AI kost tijd. Wie dat bovenop het gewone werk legt zonder iets weg te halen, vraagt om uitputting.
- Zorg dat middenmanagers elkaar vinden. Een vaste groep van collega-managers om ervaringen te delen, helpt tegen het gevoel er alleen voor te staan.
Begin bij het leiderschap
Een goede meting houdt rekening met wat een team heeft meegemaakt, en een goede begeleider vraagt daarnaar. Met de Verantwoord Leiderschap Schaal (VLS) van Leiders.nl zie je hoe medewerkers het leiderschap ervaren, per team of in de hele organisatie. Dat is een goed vertrekpunt voor het gesprek tussen directie en middenkader. En in het Executive Leiderschap Programma (ELP) werken ervaren leiders twee dagen met prof. dr. Bas Kodden aan hun eigen leiderschap, ook in tijden van verandering.
