Topbestuurders en psychologische veiligheid: het is een moeizaam huwelijk. Aan de ene kant hebben nogal wat leiders bijgedragen aan angstculturen in bedrijven. De schandalen die daaruit voortkwamen, zoals fraude, seksuele intimidatie en machtsmisbruik, zijn breed uitgemeten in de media. Aan de andere kant worden bestuurders vaak genoemd als de aangewezen personen om voor een veilig klimaat te zorgen. Zonder commitment van de top gebeurt er niets, heet het dan. Hoe zit het eigenlijk? Zijn bestuurders veiligheidsvreters of juist veiligheidsgevers?
De in Zwitserland wonende en werkende adviseur en coach Björn Schigt ging op onderzoek uit. Hij kwam terug met een dubbele boodschap. De kennis over het thema ontbreekt vaak aan de top. Maar er zijn wel degelijk manieren om leiders ervoor te interesseren.
Wat is psychologische veiligheid?
Psychologische veiligheid is het gedeelde gevoel in een team dat je veilig interpersoonlijke risico's kunt nemen. Harvard-hoogleraar Amy Edmondson zette het begrip op de kaart. Zij liet zien dat teams waarin mensen zich veilig voelen meer leren, en daardoor beter presteren. Edmondson
Zoals bij velen ontstond de belangstelling van Schigt toen hij las over Project Aristotle van Google. Dat onderzoek zocht naar de factoren achter succesvolle teams. De onderzoekers bestudeerden 180 teams, met zowel goed als minder goed presterende teams. Wat er echt toe deed, was niet zozeer wie er in het team zat, maar hoe het team samenwerkte. En de belangrijkste factor was psychologische veiligheid: in de beste teams voelen mensen zich veilig om een fout toe te geven, een vraag te stellen of een nieuw idee te opperen. Google re:Work
'Het onderzoek leerde mij', vertelt Schigt, 'dat niemand een "werkgezicht" op wil zetten wanneer hij op kantoor komt. Niemand wil een deel van zijn persoonlijkheid thuislaten. Men wil volledig aanwezig zijn op het werk. Dat kan alleen wanneer er een klimaat van psychologische veiligheid heerst. Je moet vrij zijn om dingen te delen die van belang zijn, zonder angst en verwijten. We moeten kunnen praten over wat rommelig of verdrietig is. We willen dat werk meer dan arbeid is.'
Met de mond vol tanden
Maar denken CEO's van grote, internationale bedrijven er net zo over? Met die vraag bezocht Schigt twaalf CEO's van Nederlandse en Zwitserse bedrijven. Het ging om bestuurders met operationele verantwoordelijkheid, dus niet om leiders die op afstand van de dagelijkse gang van zaken werken. De bestuurders wisten van tevoren waar het gesprek over zou gaan. Je zou dus denken dat de eerste vraag een inkoppertje was: hadden ze ooit van psychologische veiligheid gehoord, en wisten ze wat het inhield?
Het antwoord was even eerlijk als ontluisterend. Vier van de twaalf hadden er nog nooit van gehoord. Vier hadden de term weleens horen vallen, maar konden niet zeggen wat het inhield. Twee plaatsten het in de psychologische hoek en verwezen naar onderwerpen als motivatie. Slechts twee CEO's wisten echt wat het was. Pikant detail: zij hadden net een managementcursus bij Edmondson aan Harvard gevolgd.
Persoonlijke ervaringen staan centraal
Nadat de CEO's was uitgelegd waar het om ging, vroeg Schigt wat voor hen de aanleiding zou zijn om er werk van te maken. Maatschappelijke ontwikkelingen, zoals de roep om meer diversiteit en inclusie, speelden maar een kleine rol. Een beter organisatieklimaat vonden ze belangrijker. Maar het allerbelangrijkst waren hun eigen ervaringen. Alle CEO's konden zich momenten van onveiligheid in hun loopbaan herinneren. Er werd niet naar hen geluisterd, ze werden genegeerd of overruled, hun mening werd belachelijk gemaakt, of na een fout deden anderen alsof ze niet meer bestonden. Pijnlijke ervaringen van lang geleden, die ze nog steeds helder voor de geest hadden.
Wat zegt dat? Dat je psychologische veiligheid niet zozeer via de rationele weg moet benaderen, maar vooral via de persoonlijke ervaringen van mensen, in dit geval leiders. Het bevorderen van psychologische veiligheid is geen kwestie van een perfecte businesscase of een grootse visie. Het gaat erom eigen negatieve ervaringen onder ogen te zien, erover te praten en ze om te zetten in positieve energie. Dat gebeurde ook tijdens de gesprekken. Hoe meer de CEO's zich door hun eigen ervaringen lieten leiden, hoe belangrijker ze het thema vonden.
Beentjes op de grond
Lieten de CEO's zich dan volledig meeslepen? Nee, ze hielden de beentjes op de grond. Ze zagen psychologische veiligheid vooral als een noodzakelijke basisvoorwaarde, niet als een kracht die uit zichzelf motiveert. Anders gezegd: het ontbreken ervan vonden ze een groter probleem dan de aanwezigheid ervan een voordeel. Het doel was voor hen niet zozeer inclusie of menselijk ondernemen, maar vooral bevlogenheid en prestaties.
Ze wezen ook op mogelijke nadelen. Te veel focus op psychologische veiligheid zou kunnen leiden tot een softe knuffelcultuur, een te informele sfeer en een gebrek aan kaders, maar vooral tot eindeloos praten en weinig presteren. Als leiderschapsstijl kozen ze bijna allemaal voor een vrij klassieke aanpak: medewerkers stimuleren en energie geven, hechte relaties opbouwen en strak sturen op resultaat.
Het slechte en het goede nieuws
Dit kleine, kwalitatieve onderzoek is niet bepaald bemoedigend. De kennis en het bewustzijn bij topbestuurders zijn beperkt, en de animo om er echt werk van te maken ook. De CEO's kiezen vooral voor de defensieve route: de risico's van psychologische onveiligheid, zoals imago- en reputatieschade, zoveel mogelijk beperken. Is de situatie dan hopeloos? Welnee.
Wie de top van organisaties wil bereiken, doet er goed aan het verhaal tot vervelens toe te herhalen, want er is nog veel onwetendheid. En de route naar meer bewustzijn loopt het best via persoonlijke ervaringen. Geen flitsende presentaties, maar gesprekken over alledaagse en persoonlijke ervaringen.
Nog een belangrijke les: hoor je niet bij de top en wil je wel aan de slag met psychologische veiligheid? Wacht dan niet tot de top in beweging komt. Ga zelf aan de slag in je eigen team. Laat zien dat het thema veel verder gaat dan lief zijn voor elkaar, en toon met de prestaties van je team aan dat psychologische veiligheid niet alleen prettiger is, maar ook tot betere resultaten leidt.
Lees ook: effectievere teams door psychologische veiligheid.
Over dit artikel: dit stuk is gebaseerd op een blog van Hans van der Loo.
