Veel organisaties verwachten betrokkenheid en motivatie van hun medewerkers, en ik hoor vaak leidinggevenden die teleurgesteld zijn over hoeveel ze daarvan terugzien. In dit artikel kijken we naar hoe dat komt.

Zeggen is iets anders dan doen

Leidinggevenden klagen nog weleens over de betrokkenheid van hun medewerkers. Mensen die hun taken niet afkrijgen, afspraken niet nakomen, en strak op tijd binnenkomen en strak op tijd weer naar huis gaan. Het liefst zien leidinggevenden dat mensen net een stapje harder lopen. En bevlogen medewerkers doen dat ook.

Maar bevlogenheid begint bij jezelf, zeker als je leidinggevende bent. Komen je acties overeen met wat je zegt? Stimuleer je je teamleden écht om bevlogen te werken? Of boor je, zonder dat je het doorhebt, de bevlogenheid van je teamleden de grond in?

Een voorbeeld. Als leidinggevende zie je dat een van je teamleden erg gespannen is, extra uren maakt en het werk nog steeds niet afkrijgt. In een persoonlijk gesprek benoem je dat, en je adviseert de medewerker met klem om het rustiger aan te doen. Een paar dagen later blijkt dat de medewerker een belangrijke taak niet, of niet goed, heeft gedaan. Jij reageert verwijtend dat die taak zo snel mogelijk moet worden opgepakt.

Wat doet dat met de bevlogenheid en de betrokkenheid? Die zullen eerder afnemen dan toenemen. De medewerker voelt zich onbegrepen en ervaart nog meer spanning.

Betrokkenheid moet je laten voelen

Hetzelfde geldt voor zeggen dat je betrokken bent bij je team, maar dat niet laten voelen. Betrokkenheid zit in wat er tussen de regels gebeurt:

  • doorvragen als iemand een oppervlakkig antwoord geeft
  • onthouden wat er privé bij iemand speelt
  • een onverwacht compliment geven
  • zien hoeveel inzet iemand toont, en dat benoemen
  • oprechte aandacht

Daar moet je tijd voor maken. Als je van je team betrokkenheid en bevlogenheid wilt, moet je die eerst zelf geven. Waardeer de inspanningen van je medewerkers, ook als het resultaat nog niet zichtbaar is. Merk het op als iemand zich extra inzet om zijn of haar taken af te krijgen. Ga met je teamleden individueel in gesprek en vraag wat er bij hen speelt. Leer je team kennen.

Jij hebt de sleutel

Als leidinggevende heb je de sleutel in handen om van een groep mensen een team te maken. Een team waarin alle neuzen dezelfde kant op staan, waarin mensen voor elkaar door het vuur gaan en er voor elkaar zijn in goede én slechte tijden. Onderzoek van Gallup laat zien hoe groot die rol is: 70% van de verschillen in betrokkenheid tussen teams hangt samen met de manager. Gallup

Laten zien dat je hart hebt voor je team en dat je voor je mensen door het vuur gaat, is een goed begin. Laat zien dat je zelf bevlogen bent om het doel te halen, en steun je team als het even zwaar is. Heb oog voor teamleden die het rustiger aan moeten doen, en maak dat ook mogelijk. Neem die extra last over of regel er een oplossing voor. Jij geeft leiding.

Wat geef jij je team?

Lees ook bevlogen leiderschap en zonder uitdaging geen bevlogenheid.

Over dit artikel: geschreven door Lucienne de Bie en bijgewerkt door de redactie van Alles over bevlogenheid.

Bronnen