Als je weet dat je goed bent in je werk, kun je de wereld aan. Maar om echt te woekeren met je talenten, moet je wel genoeg ruimte krijgen.
Wat heeft een medewerker nodig om goed te presteren? Als eerste een reden om uit bed te komen: als je achter het 'waarom' van je organisatie staat, steek je graag energie in je werk. Ten tweede moet je weten 'wat' je moet doen. Daarom heeft elke medewerker en elk team duidelijke doelen nodig. Voor de rest hebben mensen vooral ruimte nodig. Niemand hoort graag 'hoe' hij of zij iets moet doen. Dat bepaal je liever zelf, en dat geeft je de kans om echt iets bij te dragen.
Zelfeffectiviteit
Zelfeffectiviteit, in het Engels self-efficacy, is geloven in je eigen kunnen. Psycholoog Albert Bandura liet zien dat dit geloof bepaalt of mensen aan iets beginnen, hoeveel moeite ze erin steken en hoe lang ze volhouden als het tegenzit. Het groeit vooral door ervaringen waarin iets je lukt. Bandura
Wie gelooft in zijn eigen kunnen, gaat dus beter om met tegenslag, want je vertrouwt op je eigen kracht. Ook ben je meer betrokken bij de uitdagingen die je aanpakt, omdat je ervan overtuigd bent dat jij het verschil kunt maken. Het is overigens iets anders dan zelfvertrouwen. Zelfvertrouwen gaat meer over je ego, zelfeffectiviteit hangt samen met wat je doet.
Zelfeffectiviteit en bevlogenheid
Volgens de zelfdeterminatietheorie zijn drie psychologische basisbehoeften belangrijk om gemotiveerd te werken: autonomie (zelf richting kunnen geven), verbondenheid met de mensen om je heen en competentie, het gevoel dat je goed bent in wat je doet. Self-Determination Theory Voor dat laatste heb je bewegingsruimte nodig. Hoe meer je zelf mag invullen, hoe meer je je stempel kunt drukken en hoe meer je succes aan jezelf kunt toeschrijven. En trots is een sterk motiverende factor.
Geef iedereen de ruimte die nodig is
Medewerkers die autonomie ervaren, hebben het gevoel dat hun bijdrage ertoe doet. Ze voelen zich meer verantwoordelijk voor het resultaat van hun werk. Hoeveel autonomie iemand nodig heeft, verschilt. Doet iemand zijn werk bekwaam en gemotiveerd, dan kun je diegene het best zo min mogelijk sturen. Is iemand nog weinig ervaren of onzeker, dan wil hij of zij vaak wat meer aanwijzingen. Toch is het goed om dan snel meer verantwoordelijkheid te geven, ook als dat nog een beetje eng voelt. Wie vertrouwen krijgt, vindt dat fijn en wil dat niet beschamen. Zo ontstaat een steilere leercurve en een sterkere band met de organisatie.
Autonomie en de omvang van de organisatie
Medewerkers in kleinere organisaties ervaren vaak meer autonomie. Ze hebben minder last van overbodige protocollen en regels. Dat maakt ze volgens Guido Heezen niet automatisch bevlogener. Minder managementlagen helpen wel. In medewerkersonderzoek ziet hij daarom dat de bevlogenheidsscores bij middelgrote bedrijven vaak hoger zijn dan bij grote ondernemingen.
Coachen en inspireren
Als leidinggevende helpt het om dienend te zijn en jezelf zo onzichtbaar mogelijk te maken. Vooral jongere generaties hebben meer respect voor kennis en kunde dan voor gezag. Als ze zelf leiding gaan geven, stellen ze zich daarom het liefst dienend op. Ouderwetse bazen die vooral zenden en weinig luisteren, worden steeds zeldzamer. Iedereen wil een leidinggevende die coacht en inspireert in plaats van controleert. Lees ook bevlogen leiderschap.
Pas op voor micromanagement
Aan de scores voor leiderschap per team is in medewerkersonderzoek vaak direct te zien welke leidinggevenden micromanagen of hun werkwijze opdringen aan medewerkers. Alle scores kleuren dan rood, en zeker die op bevlogenheid. Zo'n sturende houding komt bijvoorbeeld voor bij managers die vroeger zelf uitblonken in het vak waarin ze nu leidinggeven. Ze houden vast aan hun eigen succesformule en leggen die op aan anderen. Heezen ziet dit vaak bij traditionele familiebedrijven. Management development helpt daar vaak om verder te groeien.
Laat los
Wat voor het individu geldt, geldt ook voor het team. Een team kan alleen een high performance team worden als het genoeg ruimte krijgt. Het 'wat' en het 'waarom' moeten duidelijk zijn, maar het 'hoe' moet binnen kaders vrij in te vullen zijn. Een team help je daarom het best door te zeggen: "Als iets onduidelijk is, kun je altijd bij ons terecht. Voor de rest hebben we er alle vertrouwen in dat jullie samen de taken verdelen en jullie doelen bereiken."
Waarom het loont
Bevlogenheid is de mate waarin medewerkers opgaan in hun werk. Bevlogen medewerkers leren snel en zijn creatief. En het loont: Gallup vergeleek in een grote meta-analyse de teams met de hoogste en de laagste betrokkenheid. De meest betrokken teams waren 23% winstgevender, 18% productiever in verkoop en hadden 81% minder verzuim. Gallup
Wil je weten hoeveel ruimte en vertrouwen jouw mensen ervaren? Dat kun je meten met het Medewerker Bevlogenheid Onderzoek.
Over dit artikel: dit stuk is gebaseerd op een blog van Guido Heezen van Effectory, uit zijn serie over de voorwaarden voor bevlogenheid op het werk.
