Gaat het over AI, dan gaat het meestal over software en licenties. Of AI je team energie geeft of kost, hangt volgens onderzoek uit 2025 en 2026 vooral af van de leidinggevende.
Steun van de leidinggevende hangt samen met bevlogenheid
Gallup ondervroeg in 2026 ruim 43.000 Amerikaanse werknemers over AI en bevlogenheid. Bij medewerkers van wie de leidinggevende het gebruik van AI actief steunt, is 48% bevlogen. Zonder die steun is dat 30%. Een duidelijk plan voor AI in de organisatie hangt samen met 15 procentpunten meer bevlogenheid. En waar alles samenkomt, dus vaak AI gebruiken, een duidelijk plan en een leidinggevende die steunt, is 53% bevlogen (Gallup, 2026).
Een kanttekening: dit is een samenhang, geen bewijs dat de steun de bevlogenheid veroorzaakt. Het kan ook zijn dat goede leidinggevenden op veel vlakken beter zijn. Ook dan blijft de leidinggevende de beste plek om te beginnen.
De Boston Consulting Group komt in een onderzoek onder ruim 10.000 medewerkers in elf landen tot hetzelfde beeld. Met sterke steun van leiders is 55% van de medewerkers positief over AI. Zonder die steun is dat maar 15%. Toch zegt slechts een kwart van de medewerkers op de werkvloer dat ze die steun krijgen (BCG, 2025).
Waarom de leidinggevende zo bepalend is
Bevlogenheid ontstaat als er genoeg energiebronnen in het werk zitten om op te wegen tegen wat het werk vraagt. Steun van je leidinggevende is zo’n energiebron. Bij AI telt die steun extra, omdat het werk verandert en mensen onzeker zijn. De leidinggevende kan die onzekerheid kleiner maken, of laten groeien.
Een leidinggevende die ruimte geeft om te leren, voorkomt dat AI een extra laag werk wordt waar mensen moe van worden. Wie uitlegt waarom AI wordt ingevoerd en wat het oplevert, geeft het werk richting. En wie fouten toestaat terwijl mensen leren, geeft ze de rust om in hun werk op te gaan.
Betrek je mensen, dan werkt het beter
TNO onderzocht hoe organisaties AI invoeren en wat dat doet met de kwaliteit van het werk. Hun conclusie: organisaties die hun mensen vanaf het begin betrekken, krijgen meer steun van hun mensen en betere resultaten. Medewerkers weten zelf het best waar AI echt iets toevoegt. Toch wordt maar 45% van de werknemers geraadpleegd als er nieuwe technologie komt (TNO, 2025).
Ook leidinggevenden hebben steun nodig
Volgens Gallup daalt intussen de bevlogenheid van leidinggevenden zelf (Gallup). De mensen die hun team door de verandering moeten helpen, staan zelf onder druk. Wie wil dat AI goed landt, begint dus bij de leidinggevenden: geef hen tijd, kennis en ruimte om eerst zelf grip te krijgen.
Collega’s steken elkaar aan
Gedragsonderzoekers van Irrational Labs vroegen 767 kenniswerkers naar hun AI-gebruik. Wie minstens één collega of bekende kent die AI gebruikt, gebruikte het zelf drie keer zo vaak in de week ervoor. Hoe meer gebruikers iemand kent, hoe groter de kans. Ook de leidinggevende telt mee: als die AI duidelijk steunt, gebruikt 79% het. Zonder die steun is dat 34% (Irrational Labs, 2025). De leidinggevende geeft dus de ruimte, en collega’s laten zien dat het werkt.
Ronald: laat het team voorop lopen
Ronald Warmerdam van IMPACT on the Job zag het onlangs bij een bedrijf dat AI invoerde. Iedereen kreeg een licentie en werd uitgenodigd om ermee aan de slag te gaan. Maar de echte investering ging naar de teamleden die het al leuk vonden. Zij kregen tijd om te experimenteren. Pas toen het voor hen goed werkte, vertelden ze er enthousiast over aan hun collega’s. Zo kwam de verandering van binnenuit het team.
Andersom werkt het slechter. “Als de leidinggevende zelf heel enthousiast is en vooral zelf het podium pakt, zie je juist meer aarzeling in het team,” zegt Ronald. Mensen denken dan al snel een verborgen agenda te zien: het gaat vast om besparingen. Collega’s uit het eigen team die al ruimte en tools kregen om met AI te werken, worden vaak meer vertrouwd. “Als leidinggevende is je belangrijkste taak dus om te kijken of je team zelf de leiding kan nemen in het gebruik van AI,” zegt Ronald. “Daar moet je ruimte voor geven.”
Ronald raadt ook aan om te zorgen dat iedereen begrijpt wat AI wel en niet kan. Rond AI ontstaan zoveel nieuwe begrippen en zoveel nieuwe taal, dat het goed is om daar binnen je team, afdeling of bedrijf duidelijkheid over te scheppen. “Bouw samen een gedeelde AI-taal op,” zegt Ronald. “Dan weet iedereen waar je het over hebt.”
Wat een leidinggevende concreet kan doen
- Geef de enthousiastelingen in je team ruimte. Geef collega’s die er zin in hebben tijd en tools om te experimenteren. Laat hen daarna vertellen wat werkt, in plaats van zelf het podium te pakken.
- Bouw samen een gedeelde AI-taal op. Spreek af wat jullie bedoelen met AI, wat het wel en niet kan, en welke begrippen jullie gebruiken. Zo praat niemand langs elkaar heen.
- Maak een duidelijk plan. Vertel waarom jullie AI gebruiken, waarvoor wel en waarvoor niet. Onduidelijkheid voedt onzekerheid.
- Maak het een vast punt in het teamoverleg. Laat collega’s daar hun eigen voorbeelden inbrengen, ook van wat niet werkte.
- Let op de energie, niet alleen op de snelheid. Vraag hoe het met mensen gaat nu het werk verandert.
Zie hoe je leiderschap wordt ervaren
Hoe medewerkers jouw steun ervaren, weet je pas als je het meet. Met het Medewerker Bevlogenheid Onderzoek (MBO) van Leiders.nl zie je per team hoe bevlogen mensen zijn en hoe ze het leiderschap ervaren. En wil je als leidinggevende zelf sterker worden in het begeleiden van verandering, kijk dan naar het Executive Leadership Program.
Lees ook Van angst naar grip over onzekerheid door AI.
